現(xiàn)代工業(yè)革命離不開技術(shù)基石，而提到汽車工業(yè)的隱形心臟，就繞不開博世集團。

誕生于 1886 年的博世公司，從巴符州鄉(xiāng)村作坊起步，如今已成為全球最大的汽車零部件供應(yīng)商。

博世在汽車產(chǎn)業(yè)的根系有多強大？

他們有這樣一句話："Whatever you drive，drive us!"（無論你在開什么車，你都開著博世?。?zwj;‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

這是個沒有生產(chǎn)過一輛整車的企業(yè)，卻以 7 萬項專利鑄就了德國汽車工業(yè)的黃金標(biāo)準(zhǔn)；經(jīng)歷兩次世界大戰(zhàn)的炮火洗禮，仍以年均 8% 的增速跨越三個世紀(jì)。

從火花塞到 ABS 防抱死系統(tǒng)，從手榴彈車間到工業(yè) 4.0 實驗室，博世這樣一個拒絕上市的家族企業(yè)，卻在戰(zhàn)火焚身中九度涅槃。

時至今日，它仍然是一個員工超 40 萬，年營收 7100 億人民幣（數(shù)據(jù)截至 2024 年年末）的巨無霸。

當(dāng)全球制造業(yè)面臨新變局，這個用電磁點火器改寫汽車史、用柴油泵重塑工業(yè)版圖的百年傳奇，又將如何續(xù)寫鋼鐵鳳凰的重生神話？

今天，我們解碼博世跨越 139 年的生存密碼。

作 者：劉溪

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

一、為德國制造證明

18 世紀(jì)英國工業(yè)革命引領(lǐng)技術(shù)創(chuàng)新，并在 19 世紀(jì)后期確立其全球工業(yè)霸主地位。

彼時，" 英國制造 " 以精湛工藝、卓越品質(zhì)享譽世界，從棉紡織品到鋼鐵機械，無不展現(xiàn)出很強的掌控力。

但被稱為 " 山寨貨 " 的德國制造，卻對英國的工業(yè)霸主地位構(gòu)成了挑戰(zhàn)。

為了保護本國工業(yè)，英國和德國都采取了一系列貿(mào)易保護措施，如提高關(guān)稅壁壘，限制對方商品的進口，導(dǎo)致兩國之間的貿(mào)易摩擦加劇。

歷史的車輪滾滾向前。1897 年，德國在食品、紡織、儀器、武器方面全面反超英國，博世公司正是德國制造崛起的代表之一。

博世公司的故事，要從巴符州阿爾貝克鎮(zhèn)的一個名為克朗的旅店說起。

1861 年 9 月 23 日，店主塞爾瓦修斯與瑪麗亞夫婦，迎來了第 11 個孩子——羅伯特 · 博世（以下簡稱羅伯特）。

羅伯特父母深知教育的重要性，剛好也沒有子女愿意接手酒店，羅伯特 8 歲那年，他們關(guān)閉旅館全家搬遷到了烏爾姆，一個充滿機遇的新興城市。

在烏爾姆，羅伯特的父母為羅伯特找到了一位名叫威爾海姆 · 麥伊的師傅，希望他能在精密機械與光學(xué)儀器制造領(lǐng)域?qū)W得一技之長。

然而，這位師傅很少在工廠，也講不清楚知識，羅伯特暗下決心：三年后，去探索更廣闊的世界。

三年后，羅伯特來到德國第四大城市科隆。沒有一技之長的他，只能暫時在比自己大 18 歲的哥哥開的小型煤氣和水管工廠工作。沒幾個月，他就意識到這里并非自己的舞臺。于是，他毅然前往斯圖加特，并加入了一家在電氣工程領(lǐng)域領(lǐng)先的企業(yè)——泛音手電鉆公司。

這份工作深深地激發(fā)了他對技術(shù)的熱愛。

此后，羅伯特又前往哈瑙的一家鏈條廠，在那里他開始深入思考：機器是如何被商業(yè)化的？

此后，羅伯特還在美國愛迪生的公司和西門子英國工作過。

功標(biāo)青史的愛迪生，讓他有了全新的人生追求。

1886 年，羅伯特用父親留下的一萬馬克，開辦了 " 精密機械和電氣工程車間 "，帶著兩名工人開啟了博世公司的百年征程。

電鈴、電燈、電話機，甚至香煙盒，博世什么都做。龐雜的產(chǎn)品線讓公司進入了借錢、擴產(chǎn)、入不敷出的 " 惡性循環(huán) "。

雖然舉步維艱，但 " 在英國站穩(wěn)腳跟 " 依然是羅伯特不變的愿望。短短數(shù)月后，博世公司，甚至整個德國制造業(yè)開始迎來轉(zhuǎn)機。

1887 年，卡爾 · 本茨和戴姆勒發(fā)明內(nèi)燃機剛滿一年，有人來到了羅伯特的小作坊，問他能否改良科隆發(fā)動機生產(chǎn)商 Deutz 的產(chǎn)品，生產(chǎn)電磁打火器。

持續(xù)虧損的羅伯特欣然答應(yīng)了，并成功發(fā)明了扭轉(zhuǎn)歷史的物件——電磁打火器。

博世的虧損卻并沒有因此停止。

此后，羅伯特依舊深陷財政赤字的泥潭 10 年之久，直到 1897 年，這款磁電點火裝置被安裝在一臺三輪車上，然后又被成功應(yīng)用到汽車發(fā)動機中，公司 10 年的虧損終于結(jié)束了。

磁電點火取代手搖發(fā)電機，解決了早期汽車工程學(xué)的重大技術(shù)難題，世界各地的訂單如雪片般飛來。博世開始引領(lǐng)汽車行業(yè)，成為可靠性的代名詞。

這一年，" 德國制造 " 有了新的意義。

1898 年，羅伯特如愿將公司開進了倫敦，邁開了期盼已久的全球化第一步。1900 年，公司達(dá)到 40 人，并開始在其他歐洲國家設(shè)立銷售辦事處。公司的廠房仍在不斷蔓延，生產(chǎn)能力也節(jié)節(jié)攀升。

1902 年，博世怪才總工程師 Gottlob Honold 的創(chuàng)新高壓磁電機點火系統(tǒng)（Hdh 型），配備火花塞，進一步鞏固了博世在全球汽車供應(yīng)商中的領(lǐng)先地位。

1906 年，博世的磁電機點火系統(tǒng)在美國的報紙上占了大幅版面。這則廣告為羅伯特帶來了 100 萬美元的訂單，讓公司在一年之內(nèi)銷售額翻番。

這一年，博世生產(chǎn)出了第 10 萬個 D6 型電磁點火器，員工數(shù)量增加到了 526 名。次年員工達(dá)到了 1000 人。

1909 年，羅伯特成立了知識產(chǎn)權(quán)部門，第二年，他就開始在各大洲均設(shè)立代表處。

彼時，英國超過 90% 的汽車搭載 Bosch 磁電機點火系統(tǒng)，德國制造開始以嶄新的面貌站在世界面前。

1913 年，公司 88% 的銷售額來自德國以外市場，博世還在很多國家開啟了汽車修理服務(wù)。

但一戰(zhàn)的爆發(fā)，卻讓羅伯特聲勢浩大的全球起飛計劃，戛然而止。

二、磨難

1914 年，戰(zhàn)爭爆發(fā)后，博世的海外市場一夜消失，研發(fā)工作也被迫中斷。為了減少人們的苦難，羅伯特將原本計劃生產(chǎn)大燈的新車間改成了醫(yī)院，但很快就被迫轉(zhuǎn)為生產(chǎn)手榴彈。

1918 年，一戰(zhàn)結(jié)束，博世滿面瘡痍。

戰(zhàn)爭中公司約一半的勞動力被應(yīng)召入伍，453 名員工在戰(zhàn)場上犧牲。博世所有的海外專利權(quán)被取消，英法美也已經(jīng)竭力建立了自己的汽車供應(yīng)鏈，以阻止博世繼續(xù)斂財。

羅伯特幾乎要從頭再來，且對手異常強勁。

1918 年，為了避免與美國的公司商標(biāo)混淆，羅伯特重新設(shè)計了 " 圓圈套錨 " 的博世商標(biāo)，并迅速重建費爾巴哈的照明裝置工廠，全速追趕因戰(zhàn)爭錯過的技術(shù)進步。

20 年代，羅伯特在獨子和合伙人的離世中，悲痛地迎來了迅速發(fā)展。

為了打破海外限制，羅伯特積極地聯(lián)系一些海外生意伙伴，共同賺錢。

同時，他大量投資在海外建立博世汽車服務(wù)點，扭轉(zhuǎn)品牌形象。1921 年，博世為全球的維修和安裝車間提供了統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。

除了保住原有蛋糕，做大蛋糕才能重新變強。

他將眼光跳出火花塞和照明，1923-1924 年成功開發(fā)了柴油噴射泵樣機。他還在汽車的鳴笛、電池、伺服制動器、擋風(fēng)玻璃、雨刷和轉(zhuǎn)彎指示燈等領(lǐng)域開啟了橫向拓展，為自己的弓增加更多弓弦，這個策略讓他們成功熬過了此后的汽車制造寒冬。

一戰(zhàn)中，由于近一半的工人被應(yīng)征入伍，除了啟用更多的女性員工，博世必須不斷地改進生產(chǎn)流程、提升效率。

羅伯特對提升效率近乎癡迷，他相信好的工作環(huán)境和先進的設(shè)備能帶來最佳工作效果。哪怕是一把舊椅子，影響到了工作效率，絕對立即更換。

一個世紀(jì)前，他就率先在歐洲推出 8 小時 5 日工作制，還給員工一套房子首付款的 " 安家費 " 讓他們安心投入生產(chǎn)。1925 年，博世引入了裝配線，將原本需要 50 天的磁電機點火系統(tǒng)制造縮短到了 5 天。

1926 年，全球汽車行業(yè)進入寒冬，博世全年銷售額斷崖式下滑 35%。生產(chǎn)力的提升和汽車制造寒冬的催化，幾乎共同將博世推到了多元化的軌道。

1927 年和柴油噴射泵一同誕生的博世沖擊鉆，拉開了博世 " 業(yè)務(wù)重心多向 " 的戰(zhàn)略序幕。

短短數(shù)載，博世便從汽車零件供應(yīng)商轉(zhuǎn)型成為全能的電氣工程企業(yè)。到 1930 年，推出電動剪發(fā)器的博世，已在 70 個國家和地區(qū)擁有 2750 個車間。

1932 年，在希特勒掌權(quán)之前，博世 50% 以上的銷售額來自國際業(yè)務(wù)，他幾乎壟斷了磁電點火系統(tǒng)市場。

1933 年，博世公司在德國推出了首款帶壓縮機的冰箱，正式進軍家電市場。電子馬達(dá)的成熟和精密批量生產(chǎn)的經(jīng)驗，推動了冰箱在家庭的普及，博世開始在洗碗機、洗衣機、電視機等家電領(lǐng)域遍地開花。

但第二次世界大戰(zhàn)再次將博世推向了火場。納粹黨攫取政權(quán)后，下令博世研發(fā)可用于航空發(fā)動機的汽油噴射技術(shù)，并開始新建工廠，尤其是電視技術(shù)成為軍事利益的焦點。

1936 年，博世首款轎車柴油噴射泵進入市場。這一年是公司成立 50 周年，每一個員工都收到了與工作期限相當(dāng)?shù)募t包。

羅伯特說：" 不是因為我有錢才給工人開高薪，而是我給工人開了高薪，才變得很有錢。"

1937 年，公司的員工規(guī)模已達(dá)到 1.8 萬人。但隨著戰(zhàn)爭的推進，同盟國反復(fù)轟炸博世的生產(chǎn)設(shè)施。

彼時他的大兒子已經(jīng)離世 16 年（1921 年，30 歲早逝），小兒子還不到 10 歲。年近八旬的羅伯特必須重新規(guī)劃公司的接班問題。

" 盡可能代代相傳，一直保持金融獨立，自治 "，羅伯特將公司的治理藍(lán)圖寫進了遺囑。1939 年，博世的國外銷售額跌至 9% 的低點。

1942 年，目睹自己的工廠再次被夷為平地，羅伯特含恨離開人間。彼時只有 14 歲的小兒子，顯然無法完成羅伯特 " 把企業(yè)永恒經(jīng)營下去 " 的遺愿。好在羅伯特早早地建立了董事會，將公司交給了自己最信任的 7 個人。

兩次世界大戰(zhàn)的慘痛教訓(xùn)，讓羅伯特認(rèn)識到，外部總會有聲音在賺取高額利潤的目的下，對公司指手畫腳，要成為真正的企業(yè)家一定要保證金融獨立。

羅伯特定下的首要任務(wù)是 " 確保公司長壽 "（這一目標(biāo)高于家族利益），要求公司在金融運行方面獨立，資金富足。

臨終前，羅伯特把公司長壽的目標(biāo)量化為 8% 平均年增長率。

1964 年，繼承者按照羅伯特的遺愿，建立了羅伯特 · 博世基金會掌控了博世 92％的股權(quán)，成為德國最大的企業(yè)基金會之一。

因為非上市公司，博世至今不需要在公眾和資本面前作秀、煽情、博眼球，他們只需要確定業(yè)務(wù)對公司長遠(yuǎn)發(fā)展有利，就可以大膽地投資。

接下來的半個世紀(jì)，博世完成了 8%（5% 來自內(nèi)部有機增長，3% 來自并購）的增長目標(biāo)。

三、復(fù)興

羅伯特看到的，并非谷底的博世公司。

同盟國相信，摧毀實力雄厚的工廠，才能摧毀納粹的發(fā)動機。1945 年，德國 50% 以上的博世工廠被炸毀，公司的海外資產(chǎn)又一次歸零。

公司新的接班人，必須清理廢墟、建造工廠，重新開始。

在工廠的廢墟上，員工們用戰(zhàn)場上的鋼盔、手推車和雨傘制作出烹飪鍋，開始了博世的復(fù)興之路。

當(dāng)博世為同盟國軍用車輛提供新型可以節(jié)約 20% 能源的汽車汽油噴射系統(tǒng)時，他們看到了從戰(zhàn)爭的灰燼中重生的希望。隨后，博世進軍汽車液壓裝置、醫(yī)療電子產(chǎn)品和無線電技術(shù)。

后來，隨著戰(zhàn)后經(jīng)濟恢復(fù)，人們消費力提升，工廠量產(chǎn)帶來的家電成本的降低，城市化進程和政策支持等因素的疊加，讓家電成為新的熱門市場。

博世沿著羅伯特曾經(jīng)規(guī)劃的 " 業(yè)務(wù)重心多向 " 的策略開始生產(chǎn)電動剃須刀、鉆孔機、冰箱、洗衣機、電視機等家用電器。

這些被稱為 " 反映德國和歐洲經(jīng)濟奇跡的產(chǎn)品 " 大賣，車載收音機等關(guān)鍵產(chǎn)品的銷量都以百萬計。

憑借與長期合作伙伴重新建立的良好關(guān)系，以及對巴西和印度等快速發(fā)展市場的及時布局，博世的全球網(wǎng)絡(luò)重新搭建起來。

短短 10 年，博世員工就從 1950 年的 15000 人增長到 70000 名。1960 年，其海外業(yè)務(wù)占比再次達(dá)到 20%。

1963 年，博世創(chuàng)辦了包裝機械公司，并通過收購?fù)卣箻I(yè)務(wù)，成立了包裝技術(shù)部門。

70 年代，隨著日本半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的崛起和兩次石油危機，博世將未來押注在了汽車電子系統(tǒng)上，推出氧傳感器和大名鼎鼎的 ABS（防抱死制動系統(tǒng)）。90 年代推出 ESP、微型傳感器技術(shù)，隨后又進軍通訊技術(shù)領(lǐng)域（后售出）。

1983 年，美國恢復(fù)了博世對自有品牌的完整使用權(quán)。1994 年，博世已在 13 個原東歐集團國家中擁有自己的公司，并在亞洲市場崛起之時早早進入了中國市場。此時，博世在德國以外市場產(chǎn)生的銷售份額從 1990 年的 51%，升至 2000 年的約 72%。

博世的專利高達(dá) 7 萬多件，平均每個工作日就能產(chǎn)生 16 個專利，建立了寬廣的技術(shù)護城河。公司每年把 10% 的銷售額投入到研發(fā)，這個比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過很多高科技公司。

為了拓展其他業(yè)務(wù)，公司還主動地把汽車業(yè)務(wù)比例降到 50% 以下。

現(xiàn)在的博世，除了汽車、電子工具、家用電器以外，還涉及自動駕駛、工業(yè) 4.0 和物聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域，被稱為世界工業(yè)的 " 隱形心臟 "。

回看曾經(jīng)被限制和鄙視的德國工業(yè)的崛起，與當(dāng)今中國制造業(yè)的全球化，故事何其相似。

博世以創(chuàng)新驅(qū)動和堅韌不拔的精神，見證了一個多世紀(jì)的工業(yè)變遷，他用一次次歸零又一次次東山再起的經(jīng)歷，用數(shù)次在戰(zhàn)爭與和平、危機與機遇中不斷適應(yīng)和變革的實踐，給我們帶來了深刻的啟迪。

來源：正和島