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六個(gè)核桃是河北衡水一家公司生產(chǎn)的產(chǎn)品，1997年這家公司就成立了，到2006年產(chǎn)品銷(xiāo)量也只有3000萬(wàn)元，主要是在周邊農(nóng)村銷(xiāo)售他們的核桃飲料。2005年開(kāi)始做廣告擴(kuò)大營(yíng)銷(xiāo)規(guī)模，訴求點(diǎn)是“核桃更多，營(yíng)養(yǎng)更多”，市場(chǎng)自此開(kāi)始有起色。

2009年，他們發(fā)現(xiàn)了“補(bǔ)腦”這個(gè)定位點(diǎn)，發(fā)明了“經(jīng)常用腦，多喝六個(gè)核桃”這句廣告詞，請(qǐng)陳魯豫代言，在河北農(nóng)民頻道推廣，六個(gè)核桃開(kāi)始走向騰飛之路。后來(lái)，六個(gè)核桃又發(fā)現(xiàn)在“最強(qiáng)大腦”、“詩(shī)詞大賽”等智力類(lèi)節(jié)目中做廣告的營(yíng)銷(xiāo)點(diǎn)與其產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度很高，到2016年六個(gè)核桃成為單款銷(xiāo)量近百億的飲料品牌。

六個(gè)核桃成功之后，山寨他們的產(chǎn)品很多，諸如八個(gè)核桃、六千核桃、六大核桃、六億核桃，大個(gè)核桃等等。有些山寨品就是想以假亂真，讓消費(fèi)者誤認(rèn)為是六個(gè)核桃，屬于仿冒，也有廠商想奪取“補(bǔ)腦”這個(gè)賣(mài)點(diǎn)。不管怎么說(shuō)，一個(gè)產(chǎn)品成功之后，仿冒者是很難復(fù)制的。

這便是我們所說(shuō)的營(yíng)銷(xiāo)的獨(dú)特性，好的營(yíng)銷(xiāo)總是會(huì)被同行抄襲，最好的營(yíng)銷(xiāo)天然自帶壁壘，是廠商獨(dú)享的營(yíng)銷(xiāo)方式。

2013年12月12日，央視年度經(jīng)濟(jì)人物頒獎(jiǎng)現(xiàn)場(chǎng)，雷軍和董明珠賭5年后的銷(xiāo)售額誰(shuí)更厲害，當(dāng)時(shí)小米風(fēng)頭無(wú)兩，銷(xiāo)售兩年，營(yíng)業(yè)額就躥升到300億。格力是空調(diào)行業(yè)的老大，銷(xiāo)售已過(guò)1000億。打賭只是一種臨場(chǎng)情境產(chǎn)物，并不為真。主持人問(wèn)馬云看好誰(shuí)，馬云說(shuō)看好董明珠，因?yàn)樾∶椎某晒χ饕菭I(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新，而營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新很容易被模仿。

我琢磨馬云說(shuō)的其實(shí)只對(duì)了一半，表面上營(yíng)銷(xiāo)沒(méi)有壁壘，沒(méi)有專(zhuān)利，營(yíng)銷(xiāo)無(wú)法保密，你怎么干，別人怎么干即可。深思一下，并非如此。最好的營(yíng)銷(xiāo)總是能結(jié)合公司內(nèi)外各種因素，是很難被完全模仿的。

小米網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售手機(jī)成功之后，幾乎所有的公司都大搞網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售模式，最后只有華為的榮耀算得上成功。樂(lè)視手機(jī)采用更激進(jìn)的價(jià)格策略，也一度接近小米的營(yíng)銷(xiāo)模式，后來(lái)在各種事故中倒下。

容易被拷貝的營(yíng)銷(xiāo)模式，賺錢(qián)機(jī)會(huì)比較短暫，只有不易被模仿的營(yíng)銷(xiāo)模式才能較為長(zhǎng)久地賺錢(qián)。

多年前，許多行業(yè)相繼發(fā)現(xiàn)了央視廣告的巨大威力。于是，保健品熱、白酒熱，DVD熱相繼登場(chǎng)，廣告就像膨大劑一樣迅速讓勇敢的投資者賺到不少錢(qián)。這樣廣告資源價(jià)格必然水漲船高，直到無(wú)利可圖為止，這是經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本規(guī)律。

能夠創(chuàng)造出一種好的營(yíng)銷(xiāo)方案已經(jīng)很幸運(yùn)，就算賺錢(qián)機(jī)會(huì)短暫，賺到錢(qián)也不錯(cuò)。創(chuàng)造難以模仿的營(yíng)銷(xiāo)方法則是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的最高境界。

通常來(lái)說(shuō)，難以模仿的營(yíng)銷(xiāo)方法有下面的一些類(lèi)型：

第一，在人們的頭腦中扎根定位。

不管你信不信，《定位》這本書(shū)的思想深刻影響了消費(fèi)品行業(yè)。定位的核心觀念在于強(qiáng)化了先入為主，就是六個(gè)核桃率先發(fā)現(xiàn)了補(bǔ)腦與核桃的聯(lián)系，中國(guó)人有認(rèn)為吃核桃補(bǔ)腦的傳統(tǒng)，被六個(gè)核桃率先大規(guī)模挖掘出來(lái)，強(qiáng)化成很堅(jiān)固的定位。類(lèi)似的例子非常多，王老吉涼茶占據(jù)了不上火的賣(mài)點(diǎn)；坊間莫名其妙開(kāi)始傳茅臺(tái)酒不傷肝；耐克綁定了運(yùn)動(dòng)精神；可口可樂(lè)牢固占據(jù)了自由自在的生活觀念等等。

消費(fèi)品通常沒(méi)有很高技術(shù)壁壘，主要靠在消費(fèi)者心智中的定位擊退模仿者?？煜穯渭r(jià)格便宜，一個(gè)好的廣告往往就能促成銷(xiāo)售，營(yíng)銷(xiāo)的獨(dú)特性是最主要的競(jìng)爭(zhēng)力。

第二，找到企業(yè)特有的資源稟賦。

華為運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)部2016年?duì)I收437億美金，位居第二的愛(ài)立信只有260億美金。在列強(qiáng)環(huán)伺中起步，一步步成為行業(yè)老大，其獨(dú)特的高強(qiáng)度營(yíng)銷(xiāo)發(fā)揮了巨大作用。

僅以最近幾年超越競(jìng)爭(zhēng)者這段時(shí)間看，華為營(yíng)銷(xiāo)主要是落在滿(mǎn)足客戶(hù)的需求上。電信設(shè)備行業(yè)是每單的競(jìng)爭(zhēng)，每個(gè)公司打法，每單的具體操盤(pán)方法彼此都非常清楚。華為的打法沒(méi)有秘密，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的主要原因是，他們的流程以及積累下來(lái)的響應(yīng)客戶(hù)需求的方法不及華為高效，成本太高。這樣跟著華為的方法搞成本太高，反應(yīng)慢，按著自己的方式，市場(chǎng)就逐漸被華為蠶食。

作為步步高的后裔，OPPO、vivo手機(jī)做得風(fēng)生水起，OV營(yíng)銷(xiāo)特點(diǎn)鮮明，重度廣告轟炸加上密集的店面銷(xiāo)售，是最傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)方法。OV的產(chǎn)品策略采用中等的配置，中偏高的定價(jià)，銷(xiāo)售非常強(qiáng)悍。后來(lái)，OV被人污名化為高價(jià)低配，也有人覺(jué)得“廣告說(shuō)五百遍就是廢話，說(shuō)一千遍就是真理”。事實(shí)上，OV結(jié)合自己的特點(diǎn)，發(fā)明的與渠道共享利益、合理分工的方案很難被其它廠商拷貝，其他廠商明知道他們的打法也學(xué)不來(lái)。

第三，壟斷營(yíng)銷(xiāo)資源。

互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)起源于1990年代，1995年約翰·錢(qián)伯斯出任思科公司首席執(zhí)行官，他是一位營(yíng)銷(xiāo)天才，非常善于造勢(shì)營(yíng)銷(xiāo)。他通過(guò)一系列的方法，把思科打造成網(wǎng)絡(luò)設(shè)備行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。在具體銷(xiāo)售上，思科建立了廣泛覆蓋的代理體系，并創(chuàng)造綜合的給代理賦能的方法。

就像許多消費(fèi)品廣告轟炸加地面渠道深度營(yíng)銷(xiāo)一樣，思科在工業(yè)品行業(yè)創(chuàng)造的這種打法所向披靡，擊潰了一系列的競(jìng)爭(zhēng)者。

現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備雖然已經(jīng)從高科技熱點(diǎn)產(chǎn)品中蛻化為普通工業(yè)品，但思科的行業(yè)地位仍然堅(jiān)如磐石，很難撼動(dòng)。其中一個(gè)重要原因是思科壟斷了銷(xiāo)售渠道，在位玩家與思科形成了很好的利益創(chuàng)造、利益分配體系，建立了較為堅(jiān)固的防火墻防止新進(jìn)入者。

這只是一個(gè)粗線條的描述，在實(shí)際的銷(xiāo)售中，仔細(xì)觀察一個(gè)行業(yè)諸多公司，營(yíng)銷(xiāo)完全相同的情況是很少的，每個(gè)公司都有自己的方式。

公司的營(yíng)銷(xiāo)方法總是在實(shí)踐中進(jìn)化，優(yōu)秀的公司在進(jìn)化中找到自己獨(dú)特的法門(mén)，平庸的公司通常更習(xí)慣于按部就班。通常營(yíng)銷(xiāo)總是先發(fā)現(xiàn)有效性，之后自然形成獨(dú)特性。

小米起初嘗試在網(wǎng)絡(luò)上直銷(xiāo)手機(jī)，大獲成功之后，通過(guò)各種手段強(qiáng)化這個(gè)營(yíng)銷(xiāo)方法，很快形成了對(duì)其它廠商的營(yíng)銷(xiāo)壁壘。最近，小米又在探索大店直營(yíng)銷(xiāo)售的模式，開(kāi)局良好，其它廠商對(duì)小米新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)模式反應(yīng)遲鈍，如果小米之家模式真成氣候，又構(gòu)成了對(duì)其它廠商的新壁壘。

華為也是在實(shí)踐中不斷修正自己的營(yíng)銷(xiāo)模式，解決一個(gè)個(gè)具體的難題，注重內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)交流，非常有效的打法會(huì)較快地傳導(dǎo)到整個(gè)系統(tǒng)，日積月累形成強(qiáng)悍、說(shuō)不清楚，難以抄襲的營(yíng)銷(xiāo)壁壘。